Ирина Куракина
«Бери & Веди»
«Эффективность обучения глазами главных действующих лиц»
Читает заказчик отчет о проведении тренинга и говорит: «В принципе, тренинг прошел хорошо, все участники вами довольны, и продажи как-то резко в гору пошли. Но скажите, действительно ли все дело в тренинге? Может быть, это просто стечение обстоятельств, так сказать, сезонное повышение продаж? Как вы можете доказать, что это ваших рук дело?!» А тренер в ответ приводит неубедительные аргументы — сам в себе почему-то молчит, теряется, сомневается в себе сомневается, что ли?
Знакомая ситуация? Тогда эта статья для вас: для тех, кто тренинги заказывает, и тех, кто их проводит.
Сейчас уже никого не удивишь фразой «Тренинг способствует повышению эффективности компании». Это действительно так, и не слушайте тех, кто старается убедить вас в обратном. Однако не считаете ли вы ее морально устаревшей? Нет? Тогда вспомните те инструменты, с помощью которых можно рассчитать все взаимосвязи между различными организационными показателями, о времени, которое вы на все это затратите. Нужно ли это вам? Нет ли более эффективного способа оценки эффективности?
Давайте посмотрим на тренинг глазами двух главных действующих лиц: заказчика и тренера.
Мотивы, которые заставляют заказать и провести в компании тренинг, у каждого заказчика свои, а вот представления об ожидаемом результате почти всегда совпадают. Чего же хотят заказчики? Опустим глобальные для компании цели, поговорим о них в другой раз. А сейчас попробуем посмотреть на результат оценки эффективности тренинга через призму обученного сотрудника. Как вы думаете, чем сотрудник, который прошел обучение, отличается от сотрудника, который никогда не учился?
Обученный сотрудник должен быть гораздо более активным и деятельным, скажете вы.
Приобретение новых знаний и навыков должно найти отражение в работе, сотрудник должен использовать в своей ежедневной профессиональной деятельности хотя бы часть того, чему обучился.
Поскольку обучение всегда направлено на повышение профессионализма, прошедшие обучение сотрудники должны демонстрировать в работе более высокие результаты, нежели их необученные коллеги.
Есть и другие, однако остановимся на этих трех решающих отличиях. А уж эти факторы, согласитесь, оценить и измерить гораздо легче, чем вычислять коэффициенты и сравнивать показатели.
Если надо оценить активность и деятельность, то нет ничего проще! В данном случае основной критерий оценки — это количество новых идей, предложений, выдвинутых за определенный период времени. Проводим интервью с непосредственным руководителем сотрудника и выясняем, какие изменения после прохождения обучения тот привнес в свою работу. Сравниваем с предыдущими показателями сотрудника, или с показателями его необученных коллег — получаем ответ на свой вопрос.
Степень усвоения новых знаний и навыков тоже измерить несложно. Для этого надо просто понаблюдать за непосредственной деятельностью самого сотрудника. Если более 30 % инструментов или технологий, которые давались в тренинге, он стал использовать в своей работе — ставим дополнительную галочку в графу «эффективность», более 50 % -— ставим две, более 70 % — тренинг прошел максимально эффективно, группа и тренер потрудились на славу.
Результаты работы также можно оценить, сравнивая их с показателями до тренинга или показателями необученных коллег. Что же именно сравнивать? А то, что является важным в работе этого сотрудника на сегодняшний день и на что должно было быть направленно обучение. Например, средний чек, количество назначенных встреч, повторные заказы, скорость решения производственных задач, количество новых идей, и прочее, и прочее.
Проще? Намного!
А как оценить себя и свою работу тренеру? Тут собственная удовлетворенность и количество довольных участников показателем эффективности тренинга не является. Не каждый довольный и ушедший с тренинга с улыбкой сотрудник выйдет с такой же улыбкой к клиенту. Нужны другие критерии и показатели, которые, кстати, еще и до заказчика донести надо.
Итак, тренинг — это всегда сильные эмоции участников, вызвать которые не составит труда любому опытному тренеру. Однако даже на пике эмоций энтузиазм у всех участников разный. Вроде все активны, деятельны, не хотят заканчивать, просят еще и еще — говорят здорово, понравилось. Но это еще не дает 100 % гарантии, что они будут пробовать применять все это на практике.
Поэтому анкетирование адекватнее всего проводить спустя неделю. Эмоции улеглись, и настало самое время посмотреть, а что же осталось в головах у участников.
Если есть возможность провести посттренинг, то это еще лучше, на нем сразу видно, что осталось «в сухом остатке». И тренеру, и заказчику, и участникам все понятно. Вот программа тренинга, вот упражнение, а вот они — знания и навыки, или их отсутствие.
Легко, понятно, удобно, не так ли?
Наблюдаемые в поведении у сотрудников изменения способны сказать заказчику намного больше, чем кипа анкет и толстый отчет. К сожалению, этой простой и, главное, какой экономичной практикой почему-то многие из нас пренебрегают. Зря!
С наилучшими пожеланиями,
Ирина Куракина
«ВсеКтоУчатсяМоиДрузья!»
«Бери & Веди»
